En este contexto, el líder debería estar al servicio de las personas que forman parte de la organización, y no al revés. “Si no lideramos para servir, no servimos para liderar”, asegura Pere Rosales, CEO y fundador de Inusual, una escuela de reeducación ejecutiva para líderes y organizaciones innovadoras que ha hecho suya esa máxima. Este coach experto en transformación organizacional propone como modelo de empresa un árbol donde el líder es el tronco que empuja el crecimiento de ramas y hojas hacia arriba, en contraposición al modelo piramidal en la que toda la base trabaja para la cúspide.

Para el consultor, “las organizaciones son organismos vivos y necesitan líderes que hagan crecer el ecosistema y que ya no se pregunten cuál es el resultado que han de conseguir y cómo han de forzar la máquina para llegar -de no ser así, puede temblar su silla-, sino que se pregunten cuál es la manera más inteligente de adaptarse al entorno en el que estamos viviendo”.

Cuando se trata de implementar acciones encaminadas a impulsar el crecimiento de las personas, lo primero que ha de hacer un líder es escucharlas con atención. De este modo, quedará constancia de cuáles son sus necesidades, preferencias, expectativas, retos e inquietudes a corto y largo plazo.

Una buena manera de lograr un feedback sincero es la conversación de desarrollo: se trata de un encuentro cara a cara en el que se facilita que la persona hable y que su responsable directo la escuche y la anime a sacar su mejor versión. No tiene nada que ver con una reunión de evaluación, que suele ser una revisión jerárquica en la que están en juego recompensas económicas en función del rendimiento profesional.

A partir de estas conversaciones puede surgir la elaboración y seguimiento de un plan de desarrollo profesional (PDP), diseñado específicamente para que esa persona a la que se considera de alto potencial pueda desplegar todas sus capacidades dentro de la organización, y que debe renovarse anualmente.

Según Pere Rosales “la mayoría de los profesionales, ante la pregunta de qué parte de su potencial está usando en su trabajo reconoce que da mucho menos del que tiene en realidad”. Por ello, optar por un liderazgo distribuido permite que “la compañía aproveche mejor el potencial latente o basal de su gente”.

Una vez han quedado claras las necesidades del talento, el siguiente paso es adjudicar en cada caso las herramientas más adecuadas, que van desde cursos, talleres y seminarios puntuales a programas más consistentes y personalizados de coaching y mentoría.

Así, las sesiones de coaching individual pueden ayudar a establecer metas y trabajar en sus habilidades específicas. De este modo, los empleados adquieren mayor responsabilidad sobre su propio desarrollo y se centran más en el impacto que logran, en vez de en las puntuaciones obtenidas en rendimiento, las cuales pueden resultar desmotivadoras. Un estudio publicado en Harvard Business Review reveló que los trabajadores eran un 44% más productivos tras recibir coaching regularmente.

En el caso de optar por un programa de mentoring, hay que estudiar qué tipo sería más adecuado según objetivos: una mentoría formal, donde los empleados menos experimentados son emparejados con líderes o empleados más experimentados; una mentoría inversa, en la que los empleados más jóvenes o con menos experiencia instruyen a líderes senior en áreas como tecnología, tendencias del mercado o cultura juvenil; o los grupos de mentoría, donde diversos mentores y mentees se reúnen para discutir desafíos comunes, compartir experiencias y aprender unos de otros.

Otra derivada sería la capacitación para mentores, una formación sobre cómo guiar y apoyar a sus mentees de manera efectiva, incluyendo técnicas de escucha activa y retroalimentación constructiva.

Muchos trabajos de investigación demuestran que invertir en el crecimiento de los empleados no solo beneficia su desarrollo personal y profesional, sino que también puede tener un impacto significativo en las cuentas de la empresa. Así, un estudio de la firma de consultoría McKinsey pone de manifiesto que las empresas que invierten en el desarrollo de sus profesionales tienen un 21% más de probabilidades de experimentar un rendimiento financiero superior a la media de su industria.

Por otra parte, un estudio de la Universidad de Harvard concluye que las compañías que invierten en capacitación obtienen un retorno de inversión de aproximadamente 30% a 50% en términos de aumento de ingresos y reducción de costos. Asimismo, un informe de LinkedIn indica que las empresas que ofrecen oportunidades de desarrollo profesional tienen un 50% menos de rotación de empleados.

John Maxwell, considerado el padre del liderazgo moderno, afirmó que “el cambio es inevitable. El crecimiento es opcional”. Pere Rosales añade que ese crecimiento es también intencional. “El tiempo no hace que crezcas necesariamente. El líder adquiere el compromiso de crecer y, por tanto, además de ofrecer programas de formación para toda la organización, ha de implementar programas de transformación para adaptarse al nuevo entorno”.