Suena una ovación en la sala de actos de la planta 10 del hospital del Vall d’Hebron, atestada de médicos del centro, después de la intervención de la directora asistencial, María José Abadías (Binéfar, 1974). Han analizado los resultados del nuevo modelo de organización del hospital por áreas de conocimiento (32) y necesidad de cuidados enfermeros, en lugar de los clásicos servicios clínicos. “No debemos tener miedo al cambio porque eso nos hará mejores y nos convertirá en un ejemplo para la sociedad”, ha proclamado. Han mejorado los resultados respecto en relación con los días de hospitalización, las infecciones, el control del dolor, la mortalidad y los reingresos de los pacientes por una cirugía un trasplante.
¿Cuáles son las principales dificultades de gestionar un hospital con 10.000 trabajadores?
Detrás de una organización tan grande debes tener un plan estratégico para insertar las líneas y herramientas que impulsarán el futuro. Cuando hablamos del futuro, hablamos de la salud de nuestros pacientes, pero también de mejorar la experiencia de nuestros profesionales en el trabajo. Vall d’Hebron es líder en muchísimas patologías, en oncología, en pediatría, en neurociencias, en cardiología, en muchas cirugías de alta complejidad, en trasplante, pero es necesario enfocarlo hacia el hospital del futuro y alinearlo con las necesidades que tiene la sociedad respecto a la salud.
De ahí el nuevo modelo de organización. ¿Están avaluando los resultados?
El nuevo modelo, por áreas de conocimiento, es innovador y rompedor porque realmente ha roto la manera de hacer por estamentos o servicios clásicos. Ha hecho que todos los profesionales nos acerquemos entre nosotros con un único objetivo, que es mejorar la salud del paciente, pero también mejorar nuestras formas de trabajo para que los resultados en salud sean mejores. Eran muchos los riesgos de transformar nuestra forma de hacer en un momento tan incierto a nivel mundial, después de la primera ola de la pandemia, pero este hospital es un hospital de retos, es un hospital con mucho conocimiento y tenía muy claro, desde la dirección y también los profesionales, que este espíritu de trabajo multidisciplinar debía ser la semilla y el gran para a obtener mejores resultados.
Reunión matinal de responsables del hospital
¿Destaca alguna mejora?
Tener resultados mesurables y, sobre todo reproducibles en el mundo científico, nos ha costado un poco más de lo que queríamos porque la pandemia no acabó con la primera ola del 2020 y nos hizo acelerar y desacelerar el modelo. Ha habido cambios tecnológicos y de forma de medir los datos que también han sido detractores a la hora de tener resultados consistentes para poder publicarlos. Ahora sí tenemos resultados, después de que el modelo ha sido más estable durante todo el 2022, 2023 y parte del 2024. Ha disminuido la mortalidad intrahospitalaria y también la mortalidad en los 30 días, así como los reingresos por muchos de los procedimientos y enfermedades que atendemos. Este es un indicador de calidad de que estás haciendo buena asistencia y que el paciente, una vez va a casa, no necesita volver al hospital. Dice mucho sobre que estamos aportando valor y que estamos haciendo las cosas mejor para que la sociedad, una vez pasa por nuestro hospital, no necesite volver.
¿Ha dicho a sus colegas que más pronto que tarde el Departament de Salut pagará a los hospitales por sus resultados más que por el volumen de actividad?
Catalunya es un país pionero a la hora de avanzar en salud, y también preparándose. La Central de Resultados del sistema de salud indica de forma transparente cómo hacemos las cosas y qué resultados tenemos en todos los hospitales de Catalunya. Esto es un primer paso, porque llegará un momento, y nosotros desde Vall d’Hebron estamos preparándonos intensamente, en que no nos pagarán por la actividad que hacemos sino por cómo la hacemos y qué resultado tiene y qué impacto en salud de la ciudadanía tiene. Aquí gestionamos recursos públicos, somos un hospital 100% público, financiado por los impuestos de la ciudadanía y debemos ser transparentes y dar respuesta y explicar a la ciudadanía que hasta el último céntimo que llega es para dar mejor asistencia y mejores resultados a los pacientes. También es importante que los profesionales estén bien formados y estén a gusto con el puesto de trabajo, porque también se ha demostrado que un puesto de trabajo que te forma, que te protege, que te impulsa, hace que el trabajo se haga mejor y que aporte mayor valor.
¿Es más motivador trabajar por resultados que trabajar por cumplir?
Seguro. Los profesionales no son máquinas. Y aunque en el sistema de salud hay mucho rigor científico y mucho conocimiento, también hay una parte de emoción que no podemos dejar en la puerta cuando entramos en el hospital. Y ese intangible de la emoción que todo profesional tiene hace avanzar muchas veces mucho más que el rigor científico, que también.
¿Cómo está el proyecto del futuro edificio de consultas externas, en la Teixonera?
Es un edificio que está a punto de salir a concurso. Supongo que en Economia, como no puede ser de otra manera, valoran muchísimo adónde va el dinero de la ciudadanía y es un edificio que esperamos y deseamos muchísimo desde el Govern dio la luz verde. Cando empiecen las obras, esperamos que los próximos meses, tardará unos dos años y medio o tres. Nosotros como institución tenemos el compromiso de que aquello no sea solo un edificio de 10 plantas que transformará el skyline de Barcelona, sino que allí dentro se hagan las cosas cada vez mejor, de forma más eficiente, dando más accesibilidad al paciente, mejorando su experiencia. Y trabajando para un cambio: introducir la investigación también en la atención ambulatoria.
¿Será la consulta del futuro?
Es un modelo que no está pensado solo desde el ámbito sanitario, sino que está compartido con grupos focales de la ciudadanía, con pacientes, con el mundo sociosanitario; está compartido con la atención primaria, con directivos, con colectivos económicos, con arquitectos, con ingenieros. Queremos un edificio sostenible, queremos un edificio amable, queremos un edificio eficiente, queremos la atención del futuro. Ya hemos dado razones más que evidentes de que no podemos tener una atención ambulatoria del siglo pasado cuando estamos a punto de empezar el segundo cuarto de este siglo. Hay muchas herramientas digitales que hacen que la atención ambulatoria pueda ser mucho más eficiente, más satisfactoria para todos, y más cercana a casa del paciente. No hay salas de espera como tales. O sea, lo que ahora tenemos en nuestra mente de ‘vamos a la consulta del urólogo’ y frente al urólogo hay unas sillas porque esperan 20 personas, pues eso no será así. Hemos pensado un modelo en el que el paciente recibirá un aviso en su móvil a través de nuestra plataforma El meu Vall d'Hebron. Nosotros tendremos un preaviso de cuando el paciente esté en el entorno ambulatorio y contactaremos con él para decirle con suficiente antelación, con un cuarto de hora, ‘tu profesional de la salud te visitará’. Las salas de espera no serán como las conocemos ahora. Serán espacios donde se podrá disfrutar de un ambiente diferente, donde se podrá realizar salud digital, donde se podrá empoderar al paciente, donde se podrá tener un momento de tranquilidad también. Es importante humanizar toda la atención que hacemos. No siempre el viaje del paciente cuando acude a un hospital es un viaje fácil. Muchas veces en nuestras consultas tenemos información complicada, información que emocionalmente se debe trabajar y queremos que también haya, hemos pensado, espacios de mayor privacidad para momentos que necesitan quietud, reflexión y acompañamiento.
María José Abadías
¿Y no habrá horarios?
En su mayoría, los hospitales en el área ambulatoria trabajan de mañanas, pero ya hace muchos años que hay consultas por la tarde y debemos racionalizar este horario, y debemos hablar definitivamente de que trabajaremos de ocho de la mañana a ocho de la tarde. Es un horario suficientemente amplio y es un horario que permite conciliación familiar para los trabajadores y también conciliación familiar y, como he dicho antes, escolar y laboral para nuestros pacientes.
¿Cuántas consultas atiende Vall d’Hebron?
1.200.000 en un año. ¿Irá a la baja? De momento, en los últimos cinco años y viendo también el histórico, siempre ha ido al alza. Lo que sí se ha transformado definitivamente es cómo hacemos estas consultas. Ya no todas son presenciales, hacemos muchas telemáticas por llamada telefónica, vídeollamada, con plataformas digitales como Lola, que llama a los pacientes y habla con ellos y les da consejos de salud, o con la interacción por problemas de salud en nuestra plataforma El meu Vall d’Hebron. No todas las consultas son presenciales y con necesidad de tiempo directo de profesional y de paciente.
¿Cómo cuadran estos proyectos y este volumen de actividad con los recortes presupuestarios?
Pensar los proyectos no implica dinero. Somos una organización bastante importante y el conocimiento que tenemos nos ha puesto sobre la mesa la posibilidad de diseñar entre profesionales y gestores cómo queremos trabajar. Ha sido un proceso participativo con los profesionales de dentro y fuera de la salud y grupos de ciudadanos, y eso no necesita dinero. Es verdad que los años de incrementos de presupuesto de la covid ya no están, pero tenemos un presupuesto que bien gestionado nos permite trabajar como queremos. Vall d'Hebron es 100% público y debe gestionar hasta el último céntimo que la ciudadanía con sus impuestos pone en nuestra casa. ¿Que querría más dinero? No diré que no. No hay gestor que no pida más dinero para realizar más proyectos. Pero la responsabilidad de los gestores es acertar muy bien en los proyectos transformadores de su humanización. Y esto se puede hacer.
¿Cómo le va como directora asistencial?
Es un trabajo exigente pero muy motivador. No hay nada más motivador que trabajar con conocimiento, y esta organización tiene mucho, desde el primero al último profesional. Para mí es un privilegio escuchar todo el conocimiento que tiene la organización, toda la motivación que hay para hacer cosas como transformar un modelo clásico por servicios cerrados, con poca comunicación entre ellos, a romper estas barreras ya romper estas maneras de hacer y poner al paciente en el centro del sistema. Querer trabajar por resultados en salud, querer transformar el modelo asistencial, querer que nos paguen y dar resultados en salud. Es una responsabilidad compartida con toda la institución y yo, personalmente, solo soy es un pequeño grano de arena dentro del organigrama.
El cierre periódico de quirófanos o plantas es motivo de protestas.
Lo que hacemos es gestionar los recursos, el dinero público. En verano todas las organizaciones y todos los profesionales de la salud hacen vacaciones y está demostrado que los pacientes en agosto o en Navidad no quieren operarse si no es imprescindible. Lo imprescindible, lo urgente, toda la cirugía oncológica, nunca se deja de hacer. Se acompasan los recursos a las necesidades asistenciales. Cuando tienes momentos de plenitud asistencial, como es en invierno con los virus respiratorios, toda la organización mira hacia la asistencia de estos pacientes. Si se trabaja para el pico de gripe, significa que adecuamos plantas de hospitalización quirúrgica, si es necesario, para que ingresen pacientes. Está todo el hospital trabajando al 100%. Adecuamos la programación quirúrgica. Esto es adecuar recursos. No hemos hecho nada diferente que no haya hecho el resto del sector salud.
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